Кайдзен предложения сотрудников

Примеры внедрения

Кайдзен, (改善 кайдзэн) — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

«Кайдзен» в бизнесе — постоянное улучшение, начиная с производства и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен — производство без потерь.

В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем её реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.

Программа Кайдзен позволяет каждому работнику реализовать свой потенциал и превратить хорошие идеи в изменения, помогающие делать работу лучше, удобнее, проще, эффективнее.

Программа Кайдзен в АО «ОКБ Зенит» предлагает каждому работнику возможность не только реализовать идею, но и заработать на ней. Подробно всё описано в Положении о программе Кайдзен, которое можно посмотреть на стенде программы или в сетевой папке «Программа_КАЙДЗЕН» на сервере компании.  

Основные этапы работы по программе КАЙДЗЕН

Первое, что нужно сделать – на входе перед постом охраны взять со стенда программы Кайдзен чистый бланк.

 Второе – заполнить одну сторону бланка, как показано на рисунке ниже. Это можно сделать как одному, так и вместе с коллегами. 

Бланк предложения по улучшению (лицевая сторона). Заполняет автор(авторы) предложения

Пояснение к разделу I АВТОРЫ.

Если в разработке идеи участвовало несколько человек, запишите каждого и поставьте процент вознаграждения так, чтобы сумма процентов всех авторов равнялась 100

Пример заполнения бланка:

         Дальше программа Кайдзен работает так: группа по развитию производственной системы забирает бланк из ящика на стенде, регистрирует предложение, проверяет, что оно правильно оформлено, содержит конкретное решение, и не противоречит требованиям внешних стандартов, моральным и этическим нормам, законодательству.

Если предложение соответствует требованиям программы Кайдзен, оно получает статус «принято к рассмотрению». Группа по развитию производственной системы определяет, к какому процессу, области деятельности относится предложение и передает на рассмотрение руководителю – владельцу процесса.

Если предложение затрагивает работу одного подразделения, руководитель в течение 5 рабочих дней принимает решение внедрить или отклонить предложение, организует внедрение.

Если предложение касается нескольких подразделений, в течение двух недель организует совещание, на котором принимается совместное решение внедрить или отклонить предложение, разрабатывается план внедрения. Если предложение с экономическим эффектом, планово-экономический отдел рассчитывает ожидаемый экономический эффект.

  После внедрения предложения руководитель пишет заключение о результатах, группа по развитию производственной системы фотографирует улучшения, планово-экономический отдел рассчитывает фактический экономический эффект.  

Вознаграждение

200руб – за инициативность, после того, как предложению присвоен статус «принято к внедрению». 800руб – за результативность, после того, как предложение внедрено и руководитель написал заключение о результатах.

Если предложение дает экономию, вместо 800руб автор получает вознаграждение в зависимости от суммы фактического годового экономического эффекта: эффект до 100тыс.руб – вознаграждение 10%, эффект от 100 до 250тыс.руб. – вознаграждение 8%, эффект от 250 до 500тыс.

Автор(ы) может узнать об этапе рассмотрения и статусе предложения на стенде программы Кайдзен (обновляется один раз в месяц), в журнале учета предложений в сетевой папке Программа_КАЙДЗЕН на сервере компании (обновляется 1 раз в неделю), или позвонить по телефону.

Реализация программы

Программа Кайдзен была запущена в феврале 2016 года. На текущий момент всего зарегистрировано 69 предложений, из которых уже 13 внедрены, 38 находятся на внедрении. Только за октябрь сотрудники Зенита подали 26 предложений. Для сравнения, во 2-ом квартале 2016 было подано 21 предложение.

По двум внедренным предложениям есть экономический эффект.

Технологи цеха средств наземного обеспечения проработали изменение технологии при выполнении операции для одной из деталей, которое привело к снижению себестоимости изготовления с обеспечением нужного качества за счет перевода на гидроабразивный станок. А помощник директора по общим вопросам инициировал заключение договора на перезаправку огнетушителей вместо закупки новых.

Источник: http://www.zenith.ru/case-studies/92

Основные принципы и примеры философии Кайдзен

Кайдзен — японская технология, в которую входят философия, теория и инструменты менеджмента, которые направлены на достижение преимущества в конкурентной борьбе. В системе менеджмента эта технология известна под понятием непрерывного процесса совершенствования.

Существенное противоречие между производственным отделом и отделом продаж — результат не до конца проработанной системы. Успешные компании, работающие по концепции кайдзен, аккумулируют свои усилия в направлении сближения этих двух отделов. Такая компания производит те товары, в которых нуждается рынок, и в том количестве, которое может быть реализовано.

Отличия системы кайдзен от традиционного подхода к управлению лежат буквально в каждом параметре.

12 основных принципов кайдзен

1. Фокус на клиентах. Нет ничего важнее удовлетворения потребностей клиента компании.
2. Непрерывные изменения. Небольшие, но постоянные улучшения — основа концепции кайдзен.
3. Открытое признание проблем. Без существования проблем невозможно совершенствование.

    

4. Пропаганда открытости в компании. Любое предложение, жалоба или замечание будут услышаны.
5. Создание рабочих команд. Все сотрудники компании присоединяются к рабочим командам и кружкам качества.
6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд.

   Эффективность команд заключается в их сотрудничестве между собой.

7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений». Для достижения высоких результатов необходима вовлеченность сотрудников в работу и хорошие отношения в коллективе.
8. Развитие по горизонтали.

   Личный опыт каждого сотрудника становится достижением всего предприятия.

9. Развитие самодисциплины. Важен самоконтроль, уважение себя, своих коллег и компании в целом
10. Самосовершенствование. Каждый несет ответственность за тот круг задач, который ему доверен.
11. Информирование каждого сотрудника.

    Любая информация должна быть доступна всем сотрудникам.

12. Стандартизация. Постоянная стандартизация — основа стабильной работы.

Три основных принципа системы кайдзен — организация рабочего места, устранение неоправданных потерь и стандартизация.

Управление рабочим место призвано оптимизировать деятельность. По первым буквам пяти японских слов образуется название методологии организации рабочего места — 5S.

Seiri – все, что не требуется для работы, должно быть промаркировано как ненужное и удалено с рабочего места.

Seiton – все, что необходимо для работы, должно находиться в поле зрения и лежать в легкодоступных местах.

Seiso – все рабочее оборудование и непосредственно рабочее место должно постоянно находиться в чистоте, для поддержания этого состояния рабочее место убирается после каждого рабочего дня, а инструменты раскладываются по местам.

Seiketsu – первые три шага должны быть стандартизированы, чтобы стать частью обыденного рабочего процесса.

Shitsuke – процесс поддержания рабочих мест в чистоте должен контролироваться путем постоянного наблюдения и мониторинга.

Устранение неоправданных потерь — прекращение действий, которые не приносят пользы и замедляют рабочий процесс. Большая часть работы на производстве состоит из рутинных процессов по преобразованию исходного материала в продукт. Необходимо устранять те части рабочего процесса, которые не делают его эффективнее. Система кайдзен предполагает существование семи типов потерь:

• Движения – каждое непродуктивное и лишнее движение замедляет рабочий процесс и усложняет его.
• Ожидание – если между этапами производства рабочим приходится ждать, это удлиняет срок всего цикла.
• Технология – технология, которая организована некорректно, вызывает противоречия и несогласованность действий сотрудников компании.
• Транспортировка – большое расстояние, процесс подъема и опускания материалов требуют временных затрат.
• Дефекты – на перепроизводство дефектных продуктов требуется дополнительное время и материалы.
• Запасы – материал, закупленный с запасом, не приносит пользы.
• Перепроизводство – больше товаров, чем требуется спросом, означает убытки для компании.

Стандартизация рабочего процесса создает основу для стабильности, а согласно философии кайдзен, система стандартов должна совершенствоваться постоянно. Если возникает проблема на производстве, значит, на этот случай не было разработано стандарта, либо ему не соответствовали, либо он не был проработан до конца.

5 элементов системы кайдзен

Пять элементов составляют основу концепции кайдзен. Каждый из этих элементов важен, так как философия кайдзен превратится в эффективный и работающий инструмент только при условии наличия всех критериев. 

Первый элемент — командная работа.  Чтобы достичь общий цель и максимизировать жффективность работы, каждый сотрудник предприятия должен чувствовать себя частью единой команды. Командная работа основана на прикладывании всех усилий ради успеха компании, постоянном обмене информацией, взаимном обучении, своевременном выполнении своих прямых обязанностей каждым сотрудником.

Второй элемент —  персональная дисциплина. Достичь успеха невозможно без дисциплины высочайшего уровня во всех структурах компании.

Система кайдзен подразумевает постоянное повышение уровня самодисциплины сотрудниками в каждом трудовом аспекте.

Это относится к управлению своим временем, качеству выполнения обязанностей, соблюдению требований и стандартов, разумном расходованию ресурсов.

Третий элемент —  моральное состояние. Сохранение высокого морального духа необходимо в независимости от того, получается ли у компании достичь успеха и реализовать все необходимые изменения.

Высокий моральный дух сотрудников поддерживается достойными условиями труда — оплачиваемым отпуском, пособиями, оплатой медицинских услуг, предоставлением кредитов и ссуд.

Четвертый элемент—  кружки качества. Организация кружков качества на предприятии — один из обязательных элементов концепции.

Коллектив кружка состоит из работников различного уровня, на встречах члены кружка обмениваются идеями, навыками, технологиями.

Благодаря постоянному взаимодействию внутри кружков качества сотрудники способны к объективной оценке эффективности их общей работы.

Пятый элемент — предложения по улучшению. Сотрудники любого ранга должны быть уверены в своей возможности предложить улучшения. Каждое из предложенных улучшений, даже самое абсурдное, должно быть учтено и рассмотрено.

5 команд системы кайдзен

Само слово кайдзен означает «команда», а работа системы основывается на создании и постоянной поддержке пяти команд, которые отличаются друг от друга по типам выполняемых задач. Все команды, за исключением постоянной, ведут работу в течение кайдзен-сессия, длящихся от двух до пяти дней и направленных на решение конкретной задачи.

Постоянная команда. Группы людей, работающих на предприятии ежедневно. К этой команде относят рабочих и служащих, выполняющих свои прямые обязанности на местах.  

Команда по решению возникших проблем. Как становится ясно из названия, команды такого типа формируются в периоды, когда необходимо найти решение конкретной проблемы в рабочем процессе.Команда состоит из шести-восьми человек и действует лишь до тех пор, пока решение не найдено.  

Кросс-функциональная команда. Команда аналитиков, которая оценивает существующие процессы в организации и разрабатывает методы их улучшения. Команда состоит из сотрудников компании разного уровня — рядовых специалистов и руководителей разных направлений.

Команда по реализации решений. Команда такого типа сформировывается после того, как были разработаны методы улучшения рабочего процесса. В нее входят участники всех трех описанных выше команд

Малая группа. Команда, сформированная, чтобы разработать, внедрить и применить специфические или новые процессы. В нее приглашаются рабочие и исполнитель низшего звена, а также руководители подразделений из постоянной команды и команды по решению возникших проблем.

Внедрение системы кайдзен на производстве

Компаниям, которые сталкиваются с ростом конкуренции и потребительских требований, кайдзен поможет быть на шаг впереди. Однако необходимо помнить, что эта система требует постоянной работы, пошаговые улучшения должны внедряться ежедневно. Они могут быть незначительными по-отдельности, но в совокупности принесут существенные стратегические победы. 

Кайдзен не подходит для тех, кто ждет стремительных результатов. Это не инструкция по увеличению продаж, а полноценная философия, которая охватывает каждого сотрудника компании. После внедрения системы на производстве количество персонала можно сократить на 20-50%.

А каждый оставшийся в компании сотрудник будет не просто ежедневно делать свою работу, а постоянно искать возможности сделать ее лучше, стремиться создавать и внедрять эффективные изменения.

Эти перемены в большинстве случаев не требуют финансовых вложений, лишь концентрации людей в компании на своих обязанностях. 

Пример непрерывного совершенствования показывает компания Toyota, в которой на протяжении долгих лет применяется система кайдзен. Тайити Оно, топ-менеджер компании в 1970-х годах, разработал методику, которая мотивировала сотрудников компании постоянно улучшать производственный процесс.

Тайити Оно ставил завышенные цели — например, производство ста единиц продукции в час при ресурсах, которых достаточно лишь для девяноста единиц.

Инженеры, от которых требовалось выполнить повышенный план, некоторое время работали сверхурочно, а потом нашли способ оптимизировать процесс, чтобы решить поставленную задачу.

Немецкая фирма Siemens также работает согласно концепции кайдзен. Лозунг компании — «Кто перестал становиться лучше, тот перестал быть хорошим». Единые рекомендации для всех сотрудников призваны оптимизировать процесс разработке и проведения улучшений.

Сотрудники компании должны быть готовы отказаться от своего традиционного мышления, а также — от вопроса, почему что-то не может быть сделано. Утверждается также, что решение, разработанное только наполовину полезнее применить сразу, чем ждать полностью завершенной стратегии неопределенный срок.

Ошибки в компании исправляются сразу, как обнаруживаются, а вопросы задаются до тех пор, пока не откроется истинная причина проблемы.

В России философия кайдзен не слишком распространена, по мнению некоторых специалистов, это может быть причиной низких эффективности, производительности и конкурентоспособности на наших предприятиях. Среди немногочисленных российских компаний, внедряющих на своих производствах система кайдзен — Лукойл, Алроса, ГАЗ, Балтика, КАМАЗ, Росатомстрой, Гидросила, Банк «Союз».

Источник: https://kogio.ru/blog/kaizen/

Кайдзен-предложения, положение

1.1 Настоящее положение устанавливает порядок подачи и реализации кайдзен-предложений в рамках производственной системы предприятия.

1.2 Кайдзен-предложение — это предложение по улучшению производственного процесса.

1.3 Целью внедрения кайдзен-предложений является:

1.3.1 Вовлечение персонала в процесс непрерывного улучшения производственного процесса.

1.3.2 Снижение всех видов потерь. В первую очередь потерь производительности, к которым относятся любые действия, которые не увеличивают ценность продукта.

1.3.3 Поддержание производственного процесса в идеальном состоянии.

1.3.4 Повышение качества продукции.

1.4 Кайдзен-предложения подаются персоналом всего предприятия.

1.5 Кайдзен-предложение может быть рассмотрено и как рационализаторское предложение. В этом случае работник действует согласно «Положения о порядке подачи работником предприятия предложений по снижению затрат на производство»

2 Порядок разработки кайдзен-предложения

2.

1 Кайдзен-предложения подаются персоналом всего предприятия по форме приложения А мастеру того производственного участка, на котором они могут быть реализованы.

2.

2 Мастер рассматривает кайдзен-предложение, проверяет правильность и качество оформления бланка кайдзен-предложения, подписывает и передает начальнику цеха.

2.

3 Начальник цеха передает кайдзен — предложение для рассмотрения начальнику технологического бюро (ТБ) цеха. Начальник ТБ цеха рассматривает правильность и достаточность предложенных мероприятий для реализации кайдзен-предложения, визирует его и передает начальнику цеха.

2.

2.

5 Специалист БСП регистрирует кайдзен-предложение в карточке учета электронного журнала учета кайдзен — предложений по цехам по форме приложения В, заполняет электронный бланк кайдзен-предложений по форме А, который можно открыть по гиперссылке из карточки учета, размещенного на сервере предприятия.

Присвоенный порядковый номер специалист БСП записывает в бумажную форму кайдзен — предложение в поле заполняет дату в поле «Дата» и ставит свою подпись. Так же специалист БСП переносит информацию на лист учета кайдзен-предложений за текущий месяц журнала учета кайдзен — предложении по цехам.

2.

6 Для предварительной оценки поступившего кайдзен-предложения специалист БСП рассылает уведомление o регистрации кайдзен-предложения в электронной форме всем заинтересованным руководителям дирекций.

2.

7 Ежемесячно (при наличии предложений) собирается Совет по совершенствованию производства y Директора по производству (далее по тексту Совет). Протокол ведет специалист БСП. Конкретный состав совета устанавливается приказом генерального директора сроком на 1 год. Приказ на текущий год готовит начальник БСП не позднее 15 января.

2.

8 В состав Совета входят:

• Председатель Совета — Директор по производству;
• Члены совета — заместитель Директора по производству
• Представитель Технической дирекции (Технический директор, или Главный конструктор, или Главный технолог);
• Представитель Службы Главного инженера (Главный инженер, или Главный энергетик, или Начальник ремонтно-строительного отдела);
• Представитель Дирекции по закупкам (Директор по закупкам и логистике , или заместитель Директора по закупкам и логистике, или начальник отдела материально-технического снабжения;
• Главный механик;
• Начальник БСП.

2.

9 Каждое кайдзен-предложение представляет начальник того цеха в котором оно было подано.

2.

10 Совет анализирует представленные кайдзен-предложения и по результатам принимает решение о целесообразности внедрения кайдзен-предложения, дополняет или изменяет мероприятия для реализации кайдзен-предложения, устанавливает реальные сроки выполнения мероприятий ответственными службами, принимает решение о оформлении кайдзен-предложения как рацпредложения. В случае отсутствия единого решения y участников Совета или невозможностью принятия решения по каким либо другим причинам Совет собирается y Генерального директора.

2.

11 Принятые к реализации кайдзен-предложения утверждает Директор по производству и передает в БСП для внесения мероприятий в электронный журнал «Доска решения проблем».

2.

2.

13 Ежемесячно начальник цеха или лицо его заменяющее размещает информацию о выполнении, стадии реализации или отклонении кайдзен-предложений на цеховом стенде ( в виде печатной копии с карточки учета журнала регистрации кайдзен-предложнений по цеху)

3 Порядок реализации кайдзен-предложений

3.1 Специалист БСП вносит все необходимые мероприятия, ответственных и сроки их исполнения в электронный журнал «Доска решения проблем» (приложение В) по дирекциям. Журнал «Доска решения проблем» отражает ход реализации кайдзен — предложений и решения проблем.

3.2 Два раза в месяц (15-го и 30-го числа) руководители дирекций или лица их заменяющие должны передать отчет о выполнении мероприятий указанных по их дирекции в электронном журнале «Доска решения проблем» в письменной или электронной форме в БСП.

3.3 Специалист БСП уточняет у начальников цехов информацию полученную из отчетов руководителей дирекций и вносит в электронный журнал «Доска решения проблем», в электронный журнал учета кайдзен-предложений.

3.4 Отчет формируется путем копирования страницы с мероприятиями из электронного журнала «Доска решения проблем» и внесением информации в графу «Отметка о выполнении».

3.5 Изменение сроков выполнения мероприятий может быть только по решению Директора по производству.

3.6 В случае если начальника цеха не устраивает качество выполненных работ, он сообщает об этом руководителю дирекции которая выполняла работы и специалисту БСП. Специалист БСП вносит знак «БРАК» в электронный журнал «Доска решения проблем» в графу «Отметка о выполнении».

3.8 По реализованным кайдзен — предложениям специалист БСП заполняет лист «Отчет о выполнении» в электронном журнале учета кайдзен-предложений по форме Г.

4 Мотивация

4.

1 За каждую идею, оформленную кайдзен — предложением и завизированную руководителем подразделения, автор предложения за текущий месяц получает единовременное вознаграждение. Размер вознаграждения утверждается приказом Генерального директора на 1год.

4.

1.1 Учет выплат вознаграждений по кайдзен-предложениям ведет специалист Дирекции по персоналу в электронном журнале учета кайдзен предложений на листе «Карта учета оплаты кайдзен-предложений».

4.

1.2 Специалист Дирекции по персоналу готовит приказ о выплате вознаграждения на утверждение Генеральному директору.

4.

2 Если кайдзен-предложение было переоформлено согласно Положения о порядке поощрения работников предприятия за снижение затрат на производство, то после его внедрения по истечение шести календарных месяцев, планово-экономический отдел завода производит расчет суммы экономического эффекта. В зависимости от величины экономического эффекта, выплачивается вознаграждение в виде единовременной премии на основании приказа Генерального директора.

4.

3 По окончании полугодия, Совет по совершенствованию производства подводит итоги подачи и реализации кайдзен предложений. В протоколе отражают авторов предложений с максимальным экономическим эффектом и авторов, подавших максимальное количество кайдзен-предложений равное или превышающее минимальный установленный уровень для работников. Минимальный уровень для работников устанавливается на текущее полугодие Советом по совершенствованию производства в начале периода. Данным работникам выдается разовая премия в размере 50% должностного оклада (кроме руководителей уровня заместитель начальника цеха, отдела и выше).

На основании копии протокола специалист Дирекции по персоналу готовит приказ о выплате вознаграждений на утверждение Генеральному директору.

4.

4В начале года распоряжением по дирекции Директор по производству устанавливает ежемесячный минимальный уровень подачи кайдзен-предложений по подразделениям на весь год.

4.

МУПКП = Чосн.рабочих в подразделении х К х Д месяц / Д год х Ч осн.рабочих ‚ где

Ч осн.рабочих — численность основных рабочих по дирекции (принимается на начало года)

Чосн.рабочих в подразделении — численность основных рабочих в подразделении (принимается на начало года)

К — Целевой показатель подачи кайдзен-предложений (устанавливается Директором по производству;

Д год- количество рабочих дней в году;

Д месяц — количество рабочих дней в месяце.

4.

4.2 Минимальный уровень подачи кайдзен-предложений для подразделений не может быть ниже чем 1 предложение в квартал.

4.

4.3 Итоги по выполнению минимального уровня подачи кайдзен-предложений подводятся на ежемесячном совещании по подведению итогов работы дирекции.

Смотреть все записи от Admin

Источник: https://gostost.ru/kaidzen-predlogenij/

Система кайдзен в управлении персоналом и его развитием

Система кайдзен является частью концепции успешного развития организации. Подробнее о принципах системы в управлении персоналом читайте в статье.

Система кайдзен — центральная концепция японского менеджмента, означающая непрерывное совершенствование. В процесс вовлекаются все руководители и рабочие, независимо от иерархии. Движение кайдзен возникло в японских компаниях, после чего распространилось по всему миру.

Скачайте документы по теме:

Метод кайдзен формирует мышление, ориентированное на процесс. Под ним подразумевается создание системы, которая поддерживает и поощряет стремление сотрудников к самосовершенствованию. Приверженцы философии отмечают не только результаты, но и учитывают затраченные силы. Это повышает мотивацию персонала и ведет к процветанию организации даже в условиях экономического кризиса.

Скачать документ >>>

Справка

Человек — главный элемент концепции кайдзен. Он представляет ценность для компании, которая хочет сохранить конкурентоспособность. К мнению работников прислушиваются, учитывают критику. В российском менеджменте подобное встречается в немногих компаниях.

В основе японского метода управления персоналом в системе кайдзен лежат пять подсистем: пожизненного найма, обучения на рабочем месте, ротации, достоинств и вознаграждения. При этом выделяют три направления, отличающиеся уровнем улучшений и сложностью: для менеджеров, групп и индивидов.

Кайдзен для менеджеров

Менеджмент кайдзен ориентирован на совершенствование руководителей. Менеджеры тратят до 50% времени на обучение, выявление проблем, мешающих выполнять работу лучше и быстрее. Это не означает, что руководители абстрагируются от основных обязанностей. Они успешно совмещают задачи.

Кайдзен для группы

Кайдзен, в основе которого бережливое производство, подразумевает применение полного цикла PDCA.

Система предполагает, что члены команды не только выявляют проблемы, но и ищут, анализируют их причины, принимают и тестируют контрмеры, устанавливать стандарты или процедуры.

В рамках постоянной работы члены группы вовлекаются в процесс устранения недостатков, принятия решений. Работа кружков и иных групп ограничивается проблемами, возникающими в ходе работы. Благодаря тому, что каждый сотрудник учится искусству их решения, кайдзен положительно отражается на работе и настроении людей. Взаимодействие коллег можно представить в виде схематического рисунка.

Рис. 1. Взаимодействие коллег в системе кайдзен

Кайдзен для индивида

Третий уровень — кайдзен, ориентированный на индивида. Он проявляется в виде системы предложений, помогающей реализовать возможности человека. Сотрудников учат понимать, не как работать больше, а как выполнять задачи с наименьшими затратами.

Кайдзен для индивида рассматривают как моральный стимул. Руководство не ждет от сотрудников предложений немедленной окупаемости. Если менеджер нацелен на то, чтобы подчиненные стали «думающими сотрудниками», стремящимися к совершенствованию методов работы, он учит их этому.

Возможно, вам будете интересно узнать о системе кайдзен:

Кайдзен — гуманистический подход, поскольку предполагает добровольное участие сотрудников компании. В его основе вера в то, что человек может совершенствовать рабочее место, где он находится треть жизни. Применение концепции кайдзен сокращает издержки, процент брака, повышает лояльность персонала, увеличивает оборачиваемость капитала.

17 принципов, на которых основана японская система кайдзен:

1. Фокус на клиентах. Для организации важно, чтобы продукция или услуги полностью удовлетворяли потребности клиентов.
2. Непрерывные изменения. Принцип, который характеризует суть кайдзен. Под ним скрывается непрерывные небольшие изменения во всех сферах — снабжении, сбыте, производстве, личностных взаимоотношений, управлении персоналом и т.д.
3. Признание проблем. Трудности открыто обсуждаются. Не бывает так, что нет проблем. В работе любой организации имеются недочеты, которые нужно выявлять и устранять.
4. Пропаганда открытости. Минимальная степень обособленности между рабочими местами и отделами. Поощряется взаимодействие, открытость. Концепция кайдзен не терпит интриг, сотрудники и их руководители рассматриваются как единое целое.
5. Создание рабочих команд. Каждый сотрудник становится членом команды соответствующего кружка качества. Новые сотрудники входят в клуб «первогодок» и учатся у более опытных коллег и наставников. Их посвящают в курс дела, не скрывая тонкости работы. В системе нет конкуренции.
6. Управление проектами с помощью межфункциональных команд. Ни одна команда не может работать эффективно, если она находится только в одной группе. С этим принципом связана ротация, присущая японскому менеджменту.
7. Формирование поддерживающих взаимоотношений. Для компании важны не только финансовые результаты, но и вовлеченность сотрудников в деятельность фирмы. Считается, что это неизбежно приведет организацию к желаемым результатам.
8. Развитие по горизонтали, а не только по вертикали. Личный опыт сотрудников становится достоянием компании.
9. Развитие самодисциплины. Умение контролировать, сдерживать себя, проявлять уважение к другим работникам и организации в целом.
10. Самосовершенствование. Сотрудники определяют объем задач, за которые несут ответственность. Они начинают работать над их решением, только после этого помогают коллегам.
11. Информирование каждого работника. Персонал должен знать о деятельности, работе организации. Без этого система кайдзен, в основе которой бережливое производство, будет неполноценной.
12. Делегирование полномочий. Передача определенного объема полномочий становится возможной благодаря обучению дополнительным специальностям, овладению навыками и умениями.
13. Управление начинается с прогнозирования, после чего результат сравнивается с заложенным в плане. Если в организации пропагандируется методика кайдзен, в случае неудач не пытаются найти виноватых среди рядовых сотрудников. Проблема решается сообща и мирным путем.
14. Анализ происходящего, действия на основе фактов. Руководители и подчиненные верят только той информации, которая подтверждена фактами.
15. Устранение причины неудач и предотвращение рецидивов. Приверженцы системы ищут корень проблемы, а не пытаются избавиться только от ее проявлений.
16. Встраивание качества в процесс. Это не усиленный контроль готового продукта, а пропаганда того, чтобы работники ответственно подходили к трудовым обязанностям.
17. Стандартизация. Подбираются способы, способные закрепить достигнутый успех. Над ней работают руководители или сами сотрудники, которые в потом ориентируют специалистов.

Влияние философии кайдзен на управление персоналом

Философия кайдзен положительно сказывается на работе организации, взаимоотношениях внутри коллектива. Сотрудники знают, что и как им нужно сделать, какие методы, технологии и инструменты использовать. Новички быстро вливаются в команду, начинают эффективно работать. Руководителям легче управлять коллективом, контролировать действия персонала.

В небольших компаниях принципы кайдзен приживаются быстрее. В крупных организациях с этим возникают проблемы, так как не удается систематизировать работу сотрудников, донести суть системы, направить в нужное русло.

Объясните персоналу, чем полезна технология кайдзен, какую личную выгоду они извлекут, если начнут придерживаться ее принципов. Она должна стать частью корпоративной культуры. Основные правила зафиксируйте в документах, с которыми ознакомляйте работников. Следите, чтобы в компании не появился свод негласных установок, вносящих дисбаланс в систему.

Примеры кайдзен: бережливое производство

Кайдзен примеры на производстве

На японских предприятиях есть уголок, где представлена информация о мероприятиях, организуемых на рабочем месте. На Mitsubishi Electric места называют уголками — там подобраны инструменты и механизмы, позволяющие всем желающим воспользоваться улучшениями, которые сделаны по предложению малых групп, отдельных работников.

На заводе Mitsubishi Electric есть люди кайдзен — это производственные рабочие со стажем. Они на время освобождаются от обязанностей, ходят по предприятию и ищут возможности улучшений. Рабочие кайдзен на производстве занимаются анализом около 6 месяцев, затем их сменяют другие. Свежий взгляд на процессы позволяет выявлять недочеты и своевременно устранять их.

Кайдзен в офисе: примеры

Стратегия кайдзен применяется во многих офисах, но не везде она отличается эффективностью. Связано это с тем, что работа сотрудников отличается по типу, степени сложности и прочим параметрам. Ее нелегко измерить, как при производстве продукции. Несмотря на это, элементы кайдзен присутствуют в российских банках, крупных торговых представительствах.

Вывод

Не всегда сотрудники настолько лояльны, что готовы делиться с другими ценными наработками. Если в компании процветает соперничество, ведутся корпоративные войны, не исключены факты вредительства.

Отслеживайте, какие идеи предлагают сотрудники, чтобы избежать проблем.

Читайте о системе кайдзен в журнале «Директор по персоналу»:

Источник: https://www.hr-director.ru/article/67093-sistema-kaydzen-v-upravlenii-18-m4

Краткий курс выживания: получится ли у вас кайдзен по-русски

Однажды директор пришел на планерку и хлопнул на стол пухлую яркую книжку.

— С завтрашнего дня начинаем внедрять кайдзен. Размножить первую главу, всем прочесть. В среду собираем инициативную группу, чтобы были уже предложения по внедрению. А то ишь — расслабились, по две недели праздников у них!

По опыту все знали — если идея овладела умом директора, быстро с ней не разделаться. Но тот же опыт подсказывал: иногда идеи директора приносят отличные результаты. Так что книжку утащил домой руководитель производства, остальные пошли гуглить тему самостоятельно.

Вариантов у нас было не так много: изучить оригинальный кайдзен, сравнить с опытом российских предприятий — и придумать что-то свое.

Начнем с кайдзена

Оригинальный кайдзен — это не отдельная методика, это стиль управления предприятием. Кайдзен регламентирует, причем очень жестко.

Начинается это с рабочего места — оно должно быть организовано по принципу 5S (ничего лишнего, порядок, чистота, стандартизация и поддержание этих правил — в японском варианте Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke). В идеале кайдзен требует создать систему наблюдения за содержанием рабочих мест.

Второе непреложное правило кайдзен — стандартизация. Для всех рабочих действий есть стандарты. Они должны совершенствоваться и меняться по обстановке, вопрос их необходимости не обсуждается — стандартизация бесконечна.

И, наконец, поиск потерь — отчасти для этого и нужна система постоянных улучшений. На предприятии всегда есть лишняя работа, непредусмотренное время ожидания, чрезмерные запасы материалов, технологии, которые можно чуть-чуть подправить.

Устранять все это надо общими усилиями: заметил — сообщи начальству, если ты сам руководитель — проведи анализ процесса.

Нашлась потеря — устраняем: для этого проводятся кайдзен-сессии и создаются команды по решению возникших проблем (когда задача решена, команду расформируют).

Предложения по улучшению может вносить каждый работник, понемногу, но регулярно. Чтобы легче было искать улучшения, на кайдзен-предприятиях создаются кружки качества — для обмена идеями, навыками, технологиями. Само собой, и на этот случай есть стандарты и регламент.

https://www.youtube.com/watch?v=h18R4-QaH48

Кайдзен требует, чтобы каждый работник постоянно повышал свою персональную дисциплину — и в соблюдении регламентов, и в качестве работы, и в управлении временем.

В командном духе, конечно же: «сотрудники всех уровней должны делать все возможное для блага своих коллег и компании».

Заметьте, всех уровней — не только бухгалтеры, сисадмины и сторож дядя Вася, но и руководители отделов. И топ-менеджмент. И даже генеральный директор.

«По кайдзену» работа — это не место выдачи зарплаты, это жизнь. И в ее улучшение надо вкладывать если не душу, то немалую долю творческого воображения. Следить за собой, за процессом, за обстановкой на предприятии.

Велик ли процент таких людей на российских предприятиях?

Советский и постсоветский опыт: «рацпред»

Систему рационализаторских предложений российские предприятия унаследовали от советских. И применяют вполне успешно: например, «ТГК-1» в 2014 году внедрили рацпредложение, экономящее больше миллиона рублей в год.

Есть и более впечатляющие случаи: например, «ОМЗ-Спецсталь» в 2012 году получило 330 млн рублей суммарного экономического эффекта от внедрения рацпредложений.

(Примеры прошлых лет приводятся намеренно, так как экономический эффект оценивается через определенное время).

Предприятия, где есть система рацпредложений, указывают их эффективность в цифрах. Этим российский подход отличается от японского. Кайдзен работает с мышлением, заточенным на процесс, а не на результат. Каждый труженик должен думать о перспективах, а не о сиюминутной выгоде. Для японского менталитета это естественно.

Рацпредложение должно принести экономический эффект. Его оценивают и просчитывают, поэтому оно должно быть обоснованным, в идеале — подкрепленным расчетами. Именно для программы рацпредложений нормальна материальная мотивация.

Так, на российских предприятиях группы «Филипп Моррис» работнику выплачивают 10% от годовой экономии, полученной от внедренного предложения, но не более 50 000 рублей; за реализованное предложение без измеряемого экономического эффекта — начисление баллов после оценки по нескольким критериям (за каждые 6 баллов полагается 1000 рублей; возможная сумма баллов за одно предложение — от 2 до 19,5 баллов); за победу в конкурсе рацпредложений — iPhone, iPad и mini iPad.

И тут мы задумались: как совместить идеи кайдзена с нашей практикой рацпердложений?

Практический подход — финансовая мотивация рацпредложений — нормален для крупного производства.

А если у вас «в руках» веб-студия или интернет-магазин, где положительный эффект сложно выразить в конкретных цифрах? Можно ли точно сказать, сколько ресурсов сбережет отдел кадров, если вы внедрите систему учета рабочего времени и его больше не нужно будет фиксировать вручную?

Если внедрять систему улучшений ради прямого экономического эффекта, мы ставим очень узкие рамки. И дело даже не в том, что можно разориться, пока этот эффект получишь. Все идеи, не имеющие материальной выгоды, будут пролетать мимо внимания работников — их просто не станут записывать.

Похоже, надо внедрять японский кайдзен?

Выходит, в чистом виде не годится ни то, ни другое.

Нельзя просто так взять и механически скопировать кайдзен или систему рацпредложений с крупных предприятий. Все равно придется что-то менять, дорабатывать, адаптировать под свой бизнес. Особенно если это digital — например, агентство интернет-маркетинга.

Как это делают в других компаниях

Вот что рассказала Елена Лысякова, руководитель отдела маркетинга и PR в компании Heads and Hands:

Мы занимаемся разработкой сложных веб-сервисов и мобильных приложений на основе growth hack подхода, — — За последний год компания очень сильно выросла: от 35 до 60 сотрудников, рост продолжается и сейчас. Именно это и стало ключевым для введения системы улучшений. Мы не использовали чужих методик — специфика работы позволяет нам создавать все своими силами внутри компании.

В предложениях по улучшению рабочего процесса недостатка нет — каждую неделю хотя бы один человек, но предложит новинку, которую мы обсуждаем и по возможности тестируем в компании.

У нас есть чаты по отделам в Телеграм, там можно вносить предложения именно по отделам.

Если руководителю отдела идея кажется хорошей и перспективной, то ее опробуют, тестируют — и если все работает отлично, то предложение принимается.

Премиальных у нас за такую активность нет, но есть отличная возможность роста, мы выращиваем руководителей внутри компании, плюс вкладываемся в перспективные кадры курсами, какими-то возможностями по профильным мероприятиям. Основная мотивация для таких предложений, на мой взгляд, — это всегда осознание того, что вы будете услышаны и ваша идея не останется без ответа.

А самую простую и понятную систему мы увидели в студии интернет-решений из холодного сибирского города Sibirix:

По пятницам мы проводим менеджерские ретроспективы — собираемся на час-полтора и выясняем, где у нас в процессах затыки. Каждый менеджер высказывает, что у него наболело. Вместе формулируем проблему, думаем, что с ней можно сделать. Когда решение найдено, ставим задачу, прикидываем, сколько времени займёт решение и назначаем исполнителя. Всё это заносим в специальный документ — Backlog.

На следующей неделе работаем по задачам из Backlog. А в пятницу снова собираемся и обсуждаем, сработало ли улучшение. И смотрим, появились ли новые проблемы.

Ретроспективы разработчиков мы начали проводить в дремучие времена, которых никто не помнит, а менеджерские стали проходить с 2011 года. Их главная задача — улучшать процессы и устранять проблемы на этапе прыщика, а не терпеть, пока они раздуются до раковой опухоли.

Сотрудники предлагают решения проблем, потому что у них болит, им плохо, и они хотят это исправить. Дополнительно мотивировать не нужно. мотивация — это результат от внедрения: проблемы устраняются, пока они еще маленькие, безобидные и не разрослись до масштабов конца света.

Выводы и практические рекомендации

В принципе, на этом можно было и закончить. Идти от проблемы — самый верный путь из всех возможных. Да, компанию можно переделать под систему.

Если нужен порядок и тотальная стандартизация — изучайте и внедряйте кайдзен. Если нужен поток идей, которые можно внедрить и в 10 раз увеличить прибыль — вам поможет система рацпредложений.

И любую из этих систем тоже можно переделать под предприятие. Вопрос — нужно ли это компании именно сейчас. Настолько ли у вас все неорганизовано, что требует глубокой регламентированности, настолько ли запутаны процессы, что нужно постоянно отлавливать баги?

Какова ваша конечная цель — хороший вопрос, на который часто забывают ответить. Добавить управленческих разработок? Внедрить систему ради системы? А дальше? Как это все будет работать и какой результат должно принести?

После того, как вы ответили на этот вопрос себе, расскажите сотрудникам. Только не в формате «делаем кайдзен-команды, внедряем 5S, через три дня все должны это освоить, если план по улучшениям не выполняем, премий не будет». Скорее так: «Расскажите, что вам мешает в работе.

И чисто технические моменты, и организационные, если нужно сайт доработать, сменить подрядчика, найти поставщика — у кого что наболело. Будем решать все проблемы. Последовательно. И руководители отделов, и сотрудники. Надо, чтобы всем было легко и удобно заниматься основным делом.

Предложения по внедрению трехчасового рабочего дня будем рассматривать 1 апреля».

Делайте отдельную группу на корпоративном портале и заходите туда раз в неделю. Читайте, сортируйте и внедряйте. Поданные идеи лучше делить по глобальности масштаба. Мы условно делили так:

Решения одной недели

Замена старых материалов на новые, бесплатной версии ПО на расширенное, добавления несложных виджетов на сайт, а еще бытовые вещи типа покупки кондиционера.

Решения одного месяца

Покупка вспомогательной техники, обновление системы управления интернет-магазином, пересмотр должностных обязанностей младшего и среднего звена — это уже меняет жизнь компании и ритм рабочих процессов.

Возможно, не всех, но на уровне направления — точно. При этом большинство таких идей можно внедрить примерно за месяц (плюс-минус несколько дней).

Прямого ручного контроля они не требуют — только обсуждения основных моментов с начальниками отделов, которые будут отвечать за выполнение.

Решения одного года

Открытие (или, наоборот, закрытие) направлений, появление своей службы доставки, закрытие склада, объединение отделов… Это стратегические вопросы, которые глобально изменят работу фирмы.

Но большой прибыли не гарантируют — можно открыть такое направление, которое сожрет весь бюджет остальных.

Плохая перспектива? Взвешивайте риски и только после этого решайте: внедрять, отказаться или отложить.

У вас может быть своя типология, которая удобна конкретно вам.

С линейными предложениями проще всего: отмечаете, где чья задача, и раздаете начальникам отделов или своему заместителю (а заказать кулер может офис-менеджер). Через неделю уже виден результат.

Решения одного года внедряются по шагам и общими усилиями. Руководитель продумывает это, разбивает большой план на мелкие этапы, просчитывает риски, работу параллельных процессов, нагрузку на отделы — возрастет она или нет. Всего компания может переварить 3-5 кардинальных улучшений в год.

И самое важное: не медлите, действуйте

Из самых маленьких деталей складываются самые крупные успехи. Хороший пример есть в практике ТНК-BP:

«Один из самых успешных проектов, которые мы делали в том самом 2010-м, был примитивно прост. Датчик обратной связи на клапан переставили из одной камеры сепаратора в другую. Просто пришли и перевинтили. И платформа по-другому заработала. Оказалось, надо просто сесть и подумать».

У ваших сотрудников тоже есть такие мелкие идеи по «улучшайзингу», которые они давно хотят предложить, но руки не доходят.

Время пришло — идите и спрашивайте.

Прямо сейчас.

Источник: https://spark.ru/startup/bitrix24/blog/19567/kratkij-kurs-vizhivaniya-poluchitsya-li-u-vas-kajdzen-po-russki